La mentalidad emprendedora en los gerentes de la cadena de suministro

El emprendimiento suele verse como la combinación creativa de recursos existentes para explotar una oportunidad. La gestión de la cadena de suministro, por su parte, se describe como el proceso de planificar, implementar y controlar las operaciones para satisfacer a los clientes de la mejor forma posible. Ambos han ganado protagonismo en las últimas tres décadas y, de alguna manera, representan los medios fundamentales para generar crecimiento y valor de mercado.

Entonces, ¿por qué estas dos disciplinas no aúnan esfuerzos con más frecuencia? Una explicación es su aparentemente distinta perspectiva del riesgo. A los emprendedores se les presupone una tolerancia mucho mayor e, incluso, una cierta propensión a asumirlos. En cambio, los profesionales de la supply chain son conocidos por la aversión que sienten hacia el riesgo. Si bien, y tal y como demostró la pandemia de Covid-19, las organizaciones y cadenas de suministro que asumieron riesgos para mejorar su agilidad fueron recompensadas.

¿Puede la cadena de suministro aprender de la mentalidad emprendedora?

En el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés) empresarial actual, las compañías deberían fomentar que los trabajadores de su cadena de suministro posean una mentalidad emprendedora a fin de explorar nuevas vías de actividad que generen alternativas en diseños, insumos, procesos, relaciones y resultados. Con el propósito de apoyar esta premisa, hacemos uso del instrumento de evaluación del emprendimiento corporativo (IEEC), desarrollado por Kuratko y otros, y empleado como herramienta de diagnóstico durante años. Hemos adaptado la escala IEEC para poderla aplicar en la gestión de la cadena de suministro —IEEC-GCS— con el objetivo de imbuir una mentalidad emprendedora en sus gerentes.

La innovación en la cadena de suministro

Cuando hace referencia a crear estrategias para perseguir nuevas oportunidades de crecimiento dentro de organizaciones ya existentes, el emprendimiento corporativo (EC) comparte los esfuerzos en innovación, toma de riesgos y la planificación de las start-ups emergentes. Sin embargo, el tamaño, el legado, la misión y la disciplina de las marcas ya consolidadas pueden suponer un obstáculo que las empresas emergentes no tienen que afrontar. Es por ello que el EC aumenta cuando los ejecutivos de una compañía reconocen y apoyan a los gerentes para que exploren y desarrollen nuevas áreas de negocio.

No obstante, la gestión de la supply chain raramente fomenta el pensamiento visionario y el inconformismo no siempre es bien recibido en el sector. Estos profesionales suelen utilizar métricas centradas en cifras de atención al cliente, eficiencia operacional, reducción de costos, uso de activos e incluso la sostenibilidad. Es cierto que todas ellas son dimensiones críticas, pero no tienen en cuenta la contribución de la cadena de suministro al crecimiento de los ingresos ni su potencial para lograr eventuales clientes, especialmente en nuevos mercados.

Pese a ello, las cadenas de suministro pueden ser el baluarte de la innovación. Para empezar, en multitud de organizaciones implican a un gran número de empleados. Esto supone contar con cantidad de mentes que entienden la cartera de productos y servicios de la empresa, sus perspectivas de mercado, lo que vende y lo que no, las capacidades y limitaciones del negocio y cómo se fabrican y trasladan los productos. Lo que se conoce como orientación a la cadena de suministro es un concepto con potencial de cambio para emprendedores tanto en empresas consolidadas como en start-ups.

Casos de éxito reales en empresas

La historia ha demostrado el éxito de los líderes y las organizaciones que reconocen y apoyan el papel esencial de la cadena de suministro en los procesos de innovación. Un ejemplo es el del iPhone y el vidrio Gorilla Glass. Cuando Steve Jobs reimaginó los smartphone como teléfonos más interactivos y con más espacio para elementos visuales, se enfrentó al reto de conseguir una pantalla táctil lo suficientemente resistente para estos nuevos dispositivos.

Jobs detectó que el Gorilla Glass de Corning sería un recurso crucial para el iPhone al ser capaz de soportar caídas sin dejar de ser conductivo para las interacciones táctiles. El problema era que Corning no tenía la capacidad para cumplir con las demandas de Apple ni la intención de hacerlo. Jobs voló a Nueva York para mirar a los ojos a Wendell Weeks —CEO de Corning— y decirle “Sí, puedes hacerlo”. “Piensa en ello, puedes hacerlo”. Cuando Weeks desveló esta historia, explicó que, en apenas seis meses, lograron desarrollar un vidrio que no habían elaborado antes. Hoy en día, Apple sigue beneficiándose de los productos y avances que Jobs y su sucesor Tim Cook crearon hace más de una década.

Algo similar ocurrió con Coca-Cola. A principios de los 2000 las bebidas carbonatadas eran objeto de escrutinio por parte de consumidores, medios y reguladores y la compañía necesitaba innovar. Entonces, uno de sus dirigentes vio un anuncio de Cargill que rezaba “Colaborar, crear, triunfar… así es como Cargill trabaja junto a sus clientes”. La corporación acababa de descubrir la rebiana, un extracto de hojas de estevia. Era dulce, natural y libre de calorías, pero tenía un retrogusto amargo del que la empresa aún no había logrado deshacerse. Tras tratar el tema, las dos megacorporaciones se pusieron manos a la obra para eliminarlo compartiendo científicos especializados en alimentos en sus laboratorios. Una vez resuelto el problema, Coca-Cola y Cargill alcanzaron un acuerdo exclusivo para el uso de la rebiana.

El papel de las cadenas de suministro ágiles

La agilidad de la cadena de suministro se define como la habilidad de una compañía para ajustar sus tácticas y operaciones rápidamente. Antes de la pandemia, esta cualidad era vista como un lujo. Desarrollar una capacidad de respuesta implica agilidad, resiliencia, flexibilidad, adaptabilidad e improvisación. Y en el centro de estas características se encuentra el cambio, un concepto que no resulta fácil para numerosos profesionales del sector por los riesgos que puede entrañar. Según la consultora McKinsey, esto también les ocurre a los cargos intermedios de otras industrias. A estos profesionales les sobran propuestas para mejorar los negocios sin arriesgar su supervivencia ni causar un gran estrés financiero.

Las cadenas de suministro desempeñan un rol sustancial en el éxito o el fracaso de nuevos productos, servicios y procesos. Los ejecutivos, por su parte, podrían estar prestando más atención a los nuevos productos y servicios y dejando el abastecimiento y la distribución en un segundo plano. Las investigaciones sobre emprendimiento corporativo (EC) demuestran que la mentalidad emprendedora surge de forma individual, pero que, en gran medida, depende de que las corporaciones creen un ambiente favorable para ella. Fulop afirmó que los gerentes intermedios son una pieza básica para el EC, y la interacción entre esos mandos de la cadena de suministro con los de otros departamentos podría ser la clave para la innovación. Al fin y al cabo, la historia está llena de ejemplos de empleados que crearon sus propias compañías porque los ejecutivos no quisieron escuchar sus ideas.

Resultado de la escala IEEC

La aplicación del instrumento de evaluación del emprendimiento corporativo adaptado a los gestores de la cadena de suministro (IEEC-GSC) a través de 48 escalas de Likert reveló que existen cinco antecedentes que fomentan el EC en los gerentes intermedios.

¿Cómo avanzar hacia una mentalidad emprendedora?

Ciertas vías de investigación buscan avances simultáneos en el emprendimiento y la gestión de la cadena de suministro. Esto implica encontrar nuevas formas de hacer en el campo de las operaciones indispensables para que un producto o mercadería llegue al cliente final. Algunas tecnologías con el potencial para lograrlo son las plataformas digitales, la inteligencia artificial y la impresión 3D. A pesar de ello, los descubrimientos menos ligados al campo tecnológico también merecen consideración. Esto incluye innovaciones en métodos y prácticas de gestión como la colaboración, la digitalización y la excelencia operacional.

En conclusión, nunca se incidirá demasiado en la importancia de inculcar el emprendimiento corporativo en todo tipo de organizaciones. Cuando surge una oportunidad de llegar a más clientes por nuevas vías, es la cadena de suministro la que apoya —y a menudo inicia— el reconocimiento de estas oportunidades.

 

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Publicación original: Goldsby, Thomas J., Kuratko, Donald F., Goldsby, Michael G. 2024. Developing an entrepreneurial mindset in supply chain managers: Exposing a powerful potential, in Journal of Business Logistics, volume 45, issue 2 (Wiley).